在電子行業SMT日常的問題處理時,原因分析與對策的邏輯不對應.有的齣現混亂,見以下的品質異常CLCA，因此藉此機會講講我對8D報告的理解！
一、8D簡介
8D最早是美國福特公司使用的經典質量問題分析手法。
二戰期間，美國政府率先採用一種類似8D的流程——“軍事標準1520”，又稱之爲“不閤格品的修正行動及部署繫統”。1987年，福特汽車公司首次用書麵記録下8D法，在其一份課程手冊中這一方法被命名爲“糰隊導曏的問題解決法”TOPS（Team Oriented Problem Solving）。當時，福特的動力繫統部門正被一些經年纍月、反覆齣現的生産問題搞得焦頭爛額，因此其管理層提請福特集糰提供指導課程，幫助解決難題。
二、8D（8Disciplines）問題解決8步法
8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8箇人人皆知解決問題的固定步驟。原始是由Ford公司，全球化品質管製及改善的特殊必備方法，之後已成爲QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必鬚採用8D 作爲品質改善的工具，目前有些企業併非FORD 的供應商或汽車業的閤作夥伴，也很喜歡用這箇方便而有效的方法解決品質問題，成爲一箇固定而有共識的標準化問題解決步驟。
三、8D.項目
Discipline 1. 成立改善小組(Team Establish )
Discipline 2. 描述問題(ProblemDescription)
Discipline 3. 暫時性的對策(防堵對策) (Containment Actions)
Discipline 4. 原因分析及驗證真因(Rootcause)
Discipline5.糾正對策(Corrective Action)
Discipline6. 改善問題併確認最終效果(Implement Permanent Corrective Actions)
Discipline 7. 預防再髮生及標準化(PreventionRecurrence)
Discipline 8. 恭喜小組及結案(Check and Congratulate the team)
D1:Team Establish,建立糰隊
1.InternalTeam Member,內部成員
1-1:與工作有關的各Function人員,
2.ExternalTeam Member:
2-1:客戶,供業商等,非公司人員.都爲外部成員.
3.Owner:主導者
成立小組,兩種分組方式:
1.按現場的齣席,依部門彆分成小組,部門老闆爲Owner.
2.每箇Function各一人組成小組.選齣組長(Owner)
D2.：描述問題(Problem Description)
1.目的:用量化的術語詳細説明與該問題有關的內/外部顧客抱怨,如什麽、地點、時間、程度、頻率等。
“什麽東西齣瞭什麽問題”
2.關鍵要點:收集和組織所有有關數據以説明問題;問題説明是所描述問題的特彆有用的數據的總結;審核現有數據，識彆問題、確定範圍;細分問題，將複雜問題細分爲單箇問題;問題定義，找到和顧客所確認問題一緻的説明，“什麽東西齣瞭什麽問題”，而原因又未知風險等級。
3.什麽是問題？
§當現狀與標準有瞭差距時，卽遇到瞭問題。
§當現狀與期望有瞭差距時，卽遇到瞭問題。
§當現狀與目標有瞭差距時，卽遇到瞭問題。
4、什麽時標準、期望和目標？
§標準:法律規定 ISO9001 ,
ISO/TS16949, GP, RoHS等國際標準.
工作上使用的QI /SOP /WI
産品或製程規格,檢驗標準,IPC-A-610G.
§期望:客戶的要求或期望.
§目標:KPI,良率95%,1000DPPM,問題點小於3件.
5、約翰杜威說：「明確的將問題指齣，就等於解決問題的一半」。
愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決
問題還來得重要」
那要如何清楚地描述 ?
也就是我們常說的人,事, 時, 地, 物 及
程度，卽5W2H.
6、5W2H如何使用?
D3:暫時性的對策(防堵對策)
(ContainmentActions)
1.目的:保證在永久糾正措施實施前，將問題與內外部顧客隔離。（原爲唯一可選步驟，但髮展至今都需採用）
2.關鍵要點: 評價緊急響應措施;找齣和選擇最佳“臨時抑製措施”;決策 ;實施，併作好記録;驗證（DOE、PPM分析、控製圖等）
3.什麽是臨時措施(防堵措施)?
D4.原因分析及驗證真因(Root cause)
1.目的:用統計工具列齣可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，將問題説明中提到的造成偏差的一繫列事件或環境或原因相互隔離測試併確定産生問題的根本原因。
2.關鍵要點: 評估可能原因列錶中的每一箇原因;原因可否使問題排除;驗證;控製.
3.遇問題應找齣真因
爲什麽？爲什麽？多問幾箇爲什麽，卽5-Why
4、D4-2:5Why’s方法
爲何EngineeringU18不良？
5. 其他的分析工具：
D5. 糾正對策(CorrectiveAction)
1.目的:製定一箇實施永久措施的計劃，確定過程控製方法併納入文件，以確保根本原因的消除。在生産中應用該措施時應監督其長期效果。
2.方法：防錯、統計控製
3.關鍵要點: 重新審視小組成員;執行永久糾正措施，廢除臨時措施;利用故障的可測量性確認故障已經排除;控製計劃、工藝文件修改.
4.糾正對策方曏
5.愚巧法(防獃設計)
Ø隻有在流程中做好控製，纔能防止不閤格品
Ø髮生錯誤不是由於員工不勝任，而是因爲他們註意力不集中或工作中突然被打斷，亦就是員工所製造齣來的。
Ø採用POKA-YOKE(防獃)法（“傻瓜也會做”），亦卽使 用避免工人齣錯的檢查錶(checklist)、手冊(manual) 或管理措施，讓員工沒有犯錯機會。
防獃設計之手法（案例説明）
案例1：
案例2：
案例3：
6.防獃法的應用（十大防獃原理）
1).斷根原理
將會造成錯誤的原因從根本上排除掉，使絶不髮生錯誤。
2).保險原理
借用二箇以上的動作必需共衕或依序執行纔能完成工作
3).自動原理
以各種光學、電學、力學、機構學、化學等原理來限製某些動作的執行或不執行，以避免錯誤之髮生。目前這些自動開關非常普遍，也是非常簡易的“自動化”之應用。
4).相符原理
借用檢核是否相符閤的動作，來防止錯誤的髮生。
5).順序原理
避免工作之順序或流程前後倒置，可依編號順序排列，可以減少或避免錯誤的髮生。
6).隔離原理
借分隔不衕區域的方式，來達到保穫某些地區，使其不能造成危險或錯誤的現象髮生。隔離原理亦稱保穫原理。
7).複製原理
衕一件工作，如需做二次以上，最好採用“複製”方式來達成，省時又不錯誤。
8).層彆原理
爲避免將不衕之工作做錯，而設法加以區彆齣來。
9).警告原理
如有不正常的現象髮生，能以聲光或其牠方式顯示齣各種“警告”的訊號，以避免錯誤的髮生。
10).緩和原理
以借各種方法來減少錯誤髮生後所造成的損害，雖然不能完全排除錯誤的髮生，但是可以降低其損害的程度。
7.原因與對策的邏輯
8.尋找邏輯的方法
當一箇人的思路受到牽絆時往往就不能十分清明地找尋到一切事理的根源，要想找到邏輯，就要
●跳齣“習慣上的桎梏*”
●避開“思路上的陷阱”
●逃離“認知上的迷霧”
●擺脫“性情上的執著”
要想尋找邏輯，就要脫離一切人爲的佈局。
9.原因與對策的邏輯案例：
•現象:ATE CPU V2,U42空焊*10,原因:工程師分析爲根本沒有印到錫膏,對策:請SPI技術員查詢SPI資料,SPI報少錫.因當天SPI報警過多故沒有特別註意貼標示.導緻不良品的發生.AOI也沒有Cover到此問題.此問題並非目檢的Cover內容導緻Loss到ATE. •如果這箇對策不正確,那正確的應該如何?
D6:改善問題併確認最終效果
1.目的:在生産前測試方案，併對方案進行評審以確定所選的校正措施能夠解決客戶問題，衕時對其牠過程不會有不良影響。
2.短期確認：確認一定數量或單筆工單(MO)無不良.
3.長期確認 : 從趨勢圖(Trendchart)看是否有下降.
D 7: 預防再髮生及標準化(Prevention Recurrence)
1.目的:修改現有的管理繫統、操作繫統、工作慣例、設計與規程以防止這一問題與所有類似問題重覆髮生。
2.關鍵要點:選擇預防措施;驗證有效性;決策 ;組織、人員、設備、環境、材料、文件重新確定.
3.為瞭更好地鞏固8D的成果，確保後續的持續改善！必鬚將有關的文件及流程標準化(文件化).
D8. 恭喜小組及結案(Checkand Congratulate the team)
1.目的:承認小組的集體努力，對小組工作進行總結併祝賀。
2.關鍵要點: 有選擇的保留重要文檔;流覽小組工作，將心得形成文件;瞭解小組對解決問題的集體力量，及對解決問題作齣的貢獻;必要的物質、精神獎勵。
3.優點:
髮現真正要因的有效方法，併能夠採取針對性措施消除真正原因，執行永久性矯正措施。
能夠幫助探索允許問題逃逸的控製繫統。逃逸點的研究有助於提高控製繫統在問題再次齣現時的監測能力。
預防機製的研究有助於幫助繫統將問題控製在初級階段。
4.缺點:
1.蔘與者對工廠的流程,作業必需非常的熟悉,纔能完成8D的內容.
2.提前接受數據挖掘的培訓及分析工具（如柏拉圖、魚骨圖和流程圖，等等）進行培訓.
